2018年2月22日 木曜日
右腕は育てるものか招聘するものか(3)
Written by 太田 諭哉
社内で人材を育てるために何をすればよいのか
「仕方ない。若手メンバーのなかから見込みのありそうな人物を選んで、右腕に育てるしかないようだ」。経営の本を読みあさった結果、そんな結論にいたったBさん。では、育てるための策はなんでしょう。本によれば、「経営経験を積ませよ」とあります。経営の重責を社長とわかちあえる人材に育成するためには、経営の当事者としての経験を積ませるのがいちばんいいというわけです。
具体的には、グループ会社を設立して、見込みのある人材をそのトップにすえる。そのグループ会社の経営については、本社の社長はいっさい口を出さず、トップにすえた人材に任せます。グループ全体の損益に巨大な影響をおよぼすのでなければ、たとえトップの判断ミスによってグループ会社が倒産してしまったとしても、本社の社長は口を出さない。自分自身で大きな決断をするように導くわけです。そうすることで、「経営の重責とはなにか」を心の底から理解することができるようになります。そうして育成できたところで、本社へ呼び戻し、社長の右腕として働いてもらうわけです。
「右腕」となる人材の成長を根気よく待つ。。のか？
「ずいぶん時間がかかるんだな」。右腕を育成する方法について学んだBさんの率直な感想でした。ワンマン経営のため、ひとりですべての責任を負い、さらに中間管理職や現場担当者がやるべき仕事まで手を広げているBさん。こうした仕事のいくつかを任せられ、会社の将来のことについて話しあえる。そんな存在をいま、切実に求めているBさんにとって、経営書にあった「社内の人材を右腕に育成する方法」は、あまりにも遠回りのような気がしてなりませんでした。
右腕は育てるものか招聘するものか
社長は孤独な存在。創業から業績が上がるのに伴って、経営の重責を分かち合ってくれ、よき相談相手にもなってくれる右腕がいてくれたら──。そう願っておられる経営者の方は多いことでしょう。しかし、経営者が思い描いている「優秀な右腕」を確保できる例は、会社の規模に関わらず、非常に少ないのが実情です。成功している会社ではどうでしょうか。社内で人材を育成しているのか、または外部から招聘しているのか、それとも独自の解決法を見出したのか。経営者であれば誰もが持つ、自らの会社をも託せる「右腕」につての悩みを実例を参考に考えてみましょう。
Writer
太田 諭哉
1975年、埼玉県生まれ。1998年に早稲田大学理工学部を卒業し、安田信託銀行株式会社（現・みずほ信託銀行株式会社）に入行。2001年に公認会計士2次試験に合格し、監査法人トーマツに入社。おもに株式公開支援、証券取引法監査、商法監査の経験を経て、2003年に有限会社スパイラル・エデュケーション（現・株式会社スパイラル・アンド・カンパニー）を設立し代表取締役社長に就任。
「未来を創造し続ける会計事務所」のリーダーとしてベンチャー企業・成長企業の支援を積極的に行っている。
「未来を創造し続ける会計事務所」のリーダーとしてベンチャー企業・成長企業の支援を積極的に行っている。
